La trampa de la contraoferta:

cuando el reconocimiento llega tarde

Por Mauricio Jaramillo Montoya

Es un error ofrecer un aumento a un empleado cuando ya ha decidido irse. En ese instante, la empresa no está reconociendo su valor, sino tratando de evitar una pérdida. Una contraoferta para persuadir a alguien de quedarse no es un reconocimiento genuino, es una reacción tardía que rara vez soluciona el problema de fondo.

Muchas veces, el empleado que renuncia no lo hace exclusivamente por una mejor oferta económica. En realidad, estaba buscando algo más: sentirse valorado, recibir reconocimiento por sus resultados, encontrar oportunidades de desarrollo o alinearse con una cultura organizacional que le inspire. Cuando la respuesta de la empresa a su renuncia es una contraoferta, lo que realmente se está transmitiendo es un mensaje claro y contundente: "Tu talento vale más de lo que te hemos estado brindando, pero solo cuando decidiste irte nos dimos cuenta".

Este tipo de estrategias suelen tener un efecto temporal. A corto plazo, pueden retener al empleado, pero a largo plazo generan desconfianza. El profesional que acepta una contraoferta seguirá cuestionando si su crecimiento dentro de la organización depende de amenazar con irse en lugar de un reconocimiento sostenido y oportuno. Además, la relación con la empresa puede deteriorarse, ya que tanto el empleado como la organización saben que la confianza ya fue fracturada.

El verdadero reconocimiento es proactivo, no reactivo
Para evitar caer en la trampa de las contraofertas, las organizaciones deben construir una cultura donde el reconocimiento y la valorización del talento sean constantes. Esto implica:
1. Escuchar activamente a los empleados: Entender sus motivaciones, aspiraciones y preocupaciones antes de que lleguen a considerar una renuncia.
2. Reconocer el desempeño de manera oportuna: Un aumento o una promoción deben ser consecuencia del mérito, no una estrategia de retención forzada.
3. Brindar oportunidades de crecimiento reales: Si un colaborador siente que su desarrollo profesional está estancado, buscará nuevas oportunidades por su cuenta.
4. Revisar periódicamente la equidad y competitividad en la compensación total: Asegurarse de que la compensación sea competitiva y justa, evitando que los empleados tengan que irse para obtener lo que realmente merecen.

Una empresa que solo reacciona cuando un talento decide marcharse está jugando un juego peligroso. El verdadero reto no es convencer a un empleado de que se quede, retenerlo, sino crear un entorno donde ni siquiera se plantee la idea de irse, fidelizarlo.